Учёные Стэнфордского университета обнаружили, что 9,5% разработчиков в крупных IT-компаниях не выполняют полезной работы, хотя регулярно отчитываются об успехах. Исследование охватило более 50 тысяч сотрудников из сотен компаний, и его авторы уверены: проблема «сотрудников-призраков» характерна не только для технологической отрасли.
Стэнфордские исследователи проанализировали производительность десятков тысяч программистов, используя специальный алгоритм. Дополнительно изучили профили в LinkedIn из 13 крупнейших корпораций. Выяснилось: многие имитируют деятельность — вносят пару правок в код за месяц, почти не общаются с коллегами и работают по пять часов в неделю, получая $200–300 тысяч годовых.
Старший продакт-менеджер Amazon признался, что заработал $500 тысяч за полтора года, не выполнив ни одной задачи. Всё время уходило на встречи. Панель управления он создал за три дня через ChatGPT, но коллегам сообщил, что потратил три месяца.
Больше всего бездельников обнаружили среди удалённых специалистов — 14%. Офисные работники оказались ответственнее: среди них только 6% «призраков». При гибридном формате показатель составил 9%.
Один из авторов исследования, Егор Денисов-Бланк, подчёркивает: оценить реальный вклад по объёму работы сложно. Талантливый разработчик может внести критически важное изменение одной строкой кода, тогда как другой напишет тысячу строк без существенного эффекта. Учёные учитывали не только формальные критерии, но и значимость работы.
Отечественные IT-специалисты признают: картина знакомая. Пользователь портала «Хабр» AVikont отмечает, что в России есть сотрудники, мастерски пишущие отчёты и изображающие важность на совещаниях. Они на виду, хотя реальную работу выполняют тихие коллеги, о которых за пределами отдела никто не слышал. Парадокс: при оптимизации увольняют именно тех, кто работает, но не вписывается в формальные KPI.
Пользователь Eximus27 рассказывает о крупной петербургской фирме, где ввели жёсткие показатели эффективности. Результат оказался обратным: работающие специалисты ушли, поддерживать продукты стало некому.
«Зато у оставшихся был очень высокий KPI», — иронизирует он. Сотрудники сосредоточились на личных задачах и перестали помогать коллегам. Компанию пришлось закрыть. «Вот так менеджер, пытаясь избавиться от призраков, развалил бизнес», — резюмирует пользователь.
Чаще всего возможность бездельничать возникает в отделах, созданных «на вырост». Пиарщик Игорь устроился в московское креативное агентство, где только формировали новое подразделение. Через месяц он заметил: одна коллега почти не работает — подруга начальника тратила на задачи максимум три часа в день. Вскоре весь отдел, включая руководителя, превратился в «призраков». Начальник должен был привлекать клиентов, но нашёл только двух. Штат набрали под большой объём, заказчиков не было — появилось много свободного времени.
Отдел работал в ноль, но создавал впечатление активности. «Считалось, что всем дали время на раскачку», — говорит Игорь. Генеральный директор занимался другими проектами, начальник рассказывал о планах и раздувал отчётность. Через год назначили проджект-менеджера для контроля. Она внедрила облачные системы управления проектами, но опыта не хватало — «призраки» сохранили видимость работы. Отдел не приносил прибыли, начались сокращения. Игорь ушёл сам:
«Руководство обещало новые проекты, но этого не случилось. Пострадали те, кто реально старался».
«Почти в каждой компании были «призраки», хотя их немного», — говорит Татьяна Кожевникова, эксперт по управлению персоналом из Института экономики роста имени П.А. Столыпина. Руководство обычно знает о таких людях. Например, работает «эффект ветерана»: предпенсионного менеджера нельзя уволить из-за возможных конфликтов, его переводят на формальную должность советника. Аналогично с управленцами, имеющими прошлые заслуги, но потерявшими мотивацию.
Иногда «призраки» появляются, когда компания не понимает, зачем нанимает специалиста. Кожевникова вспоминает профессионала, вернувшегося в Россию после международной карьеры. Его взяли в госкомпанию, где не нашлось подходящей вакансии, поэтому создали временную руководящую позицию без подчинённых и ответственности.
HR-специалисты часто обнаруживают бездельников среди проджект-менеджеров, пиарщиков и аналитиков. Их объединяют размытые задачи и нечёткие KPI. Отдельная категория — руководители новых проектов в корпорациях. Им платят за присутствие: они собирают команды, проводят встречи, изучают область, но тратят на это меньше времени, чем показывают.
Бездельники процветают там, где руководство не разбирается в специфике работы. Не случайно много «призраков» среди айтишников. Для коллег и топ-менеджмента их работа напоминает действия шамана с бубном — невозможно понять, вызывает ли он духов или имитирует процесс. Основательница HR-компании Empower Ольга Саутолл приводит пример: программисты долго не выполняли задачу, ссылаясь на тестирование и кодинг.
«На самом деле работали на сторонние проекты. Неэффективного сотрудника приходилось увольнять и передавать задачи другому — это дополнительные затраты», — объясняет эксперт.
«Призраки» существуют там, где созданы условия. Гендиректор «Вектор Проект» Антон Баксараев отмечает: вольготнее всего им в крупных корпорациях, территориально распределённых компаниях, где сложно выстроить чёткую структуру. По оценке Саутолл, в российских забюрократизированных организациях «призраков» может быть 5–10% или больше. Обычно это программисты, специалисты бэк-офиса, средний менеджмент. Они заводятся при управлении «на коленке» и отсутствии системы оценки — когда поощряется процесс, а не результат.
Переход на удалёнку не создаёт проблему, а проявляет её, считает директор ANCOR Recruitment Наталья Лазутина. «Если не было контроля в офисе, удалённый формат обострил ситуацию. Компании не успели перестроиться, персонал получил больше возможностей для «исчезновения». Особенно в сферах с гибким графиком — консалтинг, продажи. Некоторые не смогли организовать время и ответственно работать», — поясняет эксперт.
Другой сценарий: сотрудник превращается в «призрака», поняв, что качество работы не влияет на зарплату и карьеру. «Опытный сейлз-менеджер выполнял квартальный план в первый месяц. Дальше занимался только административной работой — у него был потолок по доходу», — рассказывает Саутолл. «Призраками» становятся выгоревшие люди, потерявшие интерес к эффективности, говорит управляющий директор «Риком-Траст» Дмитрий Целищев. «Итог — запоздалое увольнение. Компания теряет прибыль и репутацию», — заключает он.
Кожевникова редко сталкивалась с ситуациями, когда руководство не знало о «призраках». Обычно это происходит после реорганизации, когда функции переданы в другой отдел или на аутсорсинг, и от обязанностей почти ничего не осталось.
Выявить бездельников несложно, утверждают HR-специалисты. На удалёнке многие теряют бдительность и устраивают «оплачиваемый отпуск». «В одной компании «призраков» нашли, наблюдая за поведением. Сотрудники стали реже включать камеру на онлайн-встречах, часто находились в дороге», — рассказывает Лазутина.
Помогают аудит задач, рабочий календарь, «фотография рабочего дня» — отслеживание, чем занимается человек, сколько времени тратит на задачи, каких результатов достигает. Эффективны установочные утренние встречи, вечерние созвоны с контролем результатов. «Призраков» обнаруживают выборочные проверки линейных сотрудников в разных отделах — сразу видно, кто сколько вкладывает сил. А вот сторонние специалисты не помогут: коучи и бизнес-тренеры не разбираются в специфике работы, предупреждает Лазутина.
Главное — лечить причину, а не последствия: комплексно улучшать управление. Нужна система постановки задач и KPI с постоянным контролем выполнения. «Необходимо установить контрольные точки, чтобы персонал понимал: есть конкретные задачи на неделю и срок отчёта по ним. Важны регулярные синхронизации и корректировки. При такой системе неважно, где работник, — он будет эффективен», — отмечает Лазутина.
Стоит ввести чёткую мотивацию с привязкой к показателям эффективности, продолжает Целищев. Полезны периодические встречи с руководством, где честно обсуждают успехи и неудачи компании. Регулярные встречи тет-а-тет менеджера с подчинёнными должны происходить минимум раз в месяц. Важно разобраться в мотивации руководителей: изгнать «призраков» можно только когда от них нет выгоды самому начальнику. Если бездельники — его знакомые или доверенные лица, выдавить их практически невозможно.